استراتژی محورهای روزانه

مراحل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان
چگونه باید استراتژی‌ را تدوین و اجرا کرد؟

برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای استفاده از ابزارهایی برای دستیابی به آرمان‌های سازمان است. در تمامی مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک، نه‌تنها به داشته‌ها، بلکه به خواسته‌ها و آرمان‌های سازمان نیز باید توجه نمود. مدیریت استراتژیک در سازمان، دارای افق بلندمدت و جامع‌نگر است. مدیریت استراتژیک درباره‌ شناسایی و توصیف استراتژی‌هایی بحث می‌کند که مدیران می‌توانند برای دستیابی به عملکرد بهتر و مزیت رقابتـی برای سازمان خود به‌ کار گیـرند. سازمانی دارای مزیت رقابتـی است که سودآوری آن بالاتر از میانگین سودآوری تمام شرکت‌های فعال در آن صنعت باشد.

چنانچه به مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک علاقه‌مند هستید، توصیه می‌کنیم که این مقاله را تا انتها مطالعه نمایید و به فایل صوتی جناب آقای دکتر سپندارند، از اساتید برجسته دوره ‌MBA مرکز آموزش‌های کاربردی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، گوش فرا دهید.

مفهوم برنامه‌ریزی استراتژِیک/ مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک عبارت است از برنامه‌ریزی برای تعیین اهداف و مقاصد سازمان و تجزیه‌ و تحلیل و ارزیابی مستمر تمامی نیازها و توانمندی‌های آن برای دستیابی به این اهداف و مقاصد.

تغییرات در محیط‌ کسب‌وکار، سازمان‌ها را ملزم می‌کند تا استراتژی‌های موفق خود را به طور مداوم ارزیابی کنند. فرایند مدیریت استراتژیک به سازمان‌ها کمک می‌کند تا وضعیت فعلی خود را تحلیل نمایند، استراتژی‌ها را مشخص کنند، آن‌ها را به کار گیرند و اثربخشی استراتژی‌های اعمال شده را تجزیه‌وتحلیل کنند. مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک، شامل پنج گام‌ اساسی است که بسته به محیط سازمان، در کاربرد و به‌کارگیری متفاوت هستند.

تاریخچه‌ای از مدیریت استراتژیک

از گذشته تا به امروز، روش‌ها و استراتژی‌های گوناگونی برای به‌کارگیری مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها تدوین و اجرا شده و به‌مرور این روش‌ها دچار تغییر و تحول گردیده است. ریشه‌ مدیریت استراتژیک مدرن در دهه 1950 و 1960 میلادی شکل‌گرفته است؛ هنگامی که پیتر دراکر (Peter Drucker)، از متفکران برجسته حوزه مدیریت که از او به‌عنوان پدر علم مدیریت یاد می‌شود، با مطرح نمودن این سؤال که «کار اصلی ما چیست؟» باعث شد که سازمان برای بقا در آینده اهدافی تعیین کند و برای دستیابی به اهداف، استراتژی‌ها و راهبردهایی تدوین نماید و سپس این استراتژی‌ها را به مرحله‌ اجرا برساند. همچنین او، این ایده را عنوان کرد که هدف یک کسب‌وکار، جذب مشتری است و آنچه که مشتری خواهان آن است، تعیین‌کننده چیستی یک کسب‌وکار است و وظیفه اصلی مدیریت، جمع‌آوری منابع و توانمندسازی کارکنان، برای رسیدگی موثر به نیازها و ترجیحات در حال تکامل مشتریان است.

مزیت رقابتی، اصطلاحی که در سال 1957 توسط دانشمند جامعه‌شناس و حقوق‌دان، فیلیپ سلزنیک (Philip Selznick) معرفی شد، بر ایده شایستگی‌های اصلی و مزیت رقابتی در مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک متمرکز بود. این امر مقدمه‌ای بر ایجاد چارچوبی جهت ارزیابی نقاط قوت و ضعف یک سازمان در رابطه با تهدیدها و فرصت‌های موجود در محیط خارجی آن شد که نهایتاً منجر به خلق ماتریس SWOT توسط آلبرت هامفری (Albert Humphrey) در دهه 60 میلادی شد.

در دهه 80 میلادی نیز یکی از اساتید مدرسه‌ کسب‌وکار هاروارد (HBS) به نام تئودور لویت (Theodore Levitt)، استراتژی متفاوتی که متمرکز بر مشتری، به‌جای تولید بود، ارائه داد.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک کدام‌اند؟

به‌طورکلی، مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌ها فرایند واحدی دارد و هر سازمانی به دنبال تعیین اهداف و راه دستیابی به اهداف و در نهایت ارزیابی عملکرد خود در محقق نمودن اهداف است. مراحلی که برای فرایند مدیریت استراتژیک ذکر می‌شود، عبارت‌اند از؛

• ارزیابی مسیر استراتژیک کنونی سازمان

برای تدوین یک برنامه استراتژیک و برنامه‌های بلندمدت سازمان، می‌بایست در ابتدا از وضعیت کنونی شرکت و مسیر استراتژیک آن مطلع باشیم. بدون داشتن اطلاعات کافی نمی‌توان در مورد نقاط ضعف و قوت سازمان و نیز تهدیدها و فرصت‌های موجود در صنعت، تحلیل درستی داشت و مسلما در دیگر مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک به مشکل خواهیم خورد.

• شناسایی و ارزیابی نقاط ضعف و قوت داخلی و تهدیدها و فرصت‌های خارجی

کاری که امروزه سازمان‌ها برای تحلیل عوامل بیرونی و درونی خود در برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌دهند، عموماً مشابه یکدیگر است. بخش مدیریت استراتژیک سازمان در ابتدا نظرات اعضای عالی‌رتبه سازمان و تصمیم‌گیرندگان را در مورد نقاط ضعف و قوت و همچنین فرصت‌ها و تهدیدهای احتمالی که ممکن است در شرکت و صنعت موجود باشد و به ذهن آن‌ها می‌رسد، دریافت می‌کند. سپس با بررسی و مقایسه این نظرات با داده‌های موجود و اطلاعاتی که در دست دارد، نقاط ضعف و قوت و فرصت‌ها و تهدیدهای احتمالی را تعیین و ارزیابی می‌کند.

ارزیابی هر یک از این عوامل نیاز به ابزار سنجش دارد. ابزار مدیریت استراتژیک برای این کار، استفاده از ماتریس‌های تحلیل عوامل درونی (IFE) و عوامل بیرونی (EFE) می‌باشد. فرایند انجام این کار بدین شکل است که پس از تعیین این عوامل، برای هر یک از آن‌ها وزن و ضریبی تعیین می‌شود که بیانگر درجه‌ اهمیت آن عوامل برای سازمان است و مجموع استراتژی محورهای روزانه ضرایب داده شده به این عوامل در هر ماتریس برابر یک خواهد بود. سپس به این عوامل نمراتی از یک تا چهار داده می‌شود. مفهوم این نمرات این است که هرچه بیشتر باشد، این عوامل در وضعیت مطلوب‌تری قرار دارند؛ به‌این‌ترتیب که نمره یک به معنای خیلی بد، نمره‌ دو به معنای بد، نمره سه به معنای خوب و چهار به معنای خیلی خوب است. در نتیجه به نقاط قوت و فرصت‌ها فقط اعداد سه و چهار و به نقاط ضعف و تهدیدها فقط اعداد یک و دو نسبت داده می‌شود. در نهایت با ضرب کردن وزن عامل در نمره‌ مربوط به آن، عدد نهایی به دست می‌آید که نمره نهایی هر عامل است و مجموع تمام نمرات نهایی همه عوامل در ماتریس IFE بیانگر قدرت شرکت و در ماتریس EFE بیانگر جذابیت صنعت است. به این معنا که هرچه عدد به چهار نزدیک‌تر باشد، مطلوب‌تر و هرچه به یک نزدیک‌تر باشد نامطلوب‌تر است.

• تعیین اهداف در برنامه ریزی استراتژیک

در این مرحله با بهره‌گیری از ماتریس استراتژی محورهای روزانه SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)، پس از بررسی و تحلیل عوامل درونی و بیرونی، چندین راهکار و استراتژی برای استفاده بهینه و به‌موقع از فرصت‌ها و نقاط قوت و تقویت یا تقلیل نقاط ضعف تدوین و ارائه می‌شود. روش تحلیل SWOT به این صورت است که عوامل درونی و بیرونی تعیین شده در دو ماتریس IFE و EFE را به‌مانند شکل زیر نوشته، و انواع استراتژی‌های SO، ST، WO، WT را برای این عوامل تعیین می‌کنیم.

به‌طورکلی در این روش، ما به دنبال تعیین همه‌ استراتژی‌های ممکن برای بهره‌گیری از عوامل درونی و بیرونی هستیم تا بتوانیم موفقیت آینده‌ سازمان را تضمین کنیم. ماتریس SWOT تنها استراتژی‌های پیش‌رو در کسب‌وکار را به ما نشان می‌دهد، اما اینکه کدام‌یک را باید انتخاب و عملیاتی کرد، با طی مراحل بعد مشخص می‌شود.

برای اینکه بدانیم که در مراحل بعدی برنامه‌ریزی استراتژیک کدام دسته استراتژی‌های تهاجمی، رقابتی، محافظه‌کارانه و یا تدافعی را انتخاب کنیم، باید از ماتریس داخلی خارجی (IE) و یا ماتریس گروه مشاوران بوستن (BCG) بهره جویید.

این ماتریس دو محور عمودی و افقی دارد که آن را به چهار بخش تقسیم نموده است. محور عمودی بیانگر سهم نسبی در بازار (ناشی از نقاط قوت یا ضعف) می‌باشد که این سهم نسبی در حقیقت نسبت سهم بازار شرکت به سهم بازار بزرگ‌ترین رقیب و عدد آن بین صفر تا یک است و محور افقی بیانگر نرخ رشد فروش (ناشی از جذابیت صنعت) است که می‌تواند عددی بین 20- تا 20+ اختیار کند و عدد صفر در مرکز قرار دارد. باتوجه‌به این دو متغیر، جایگاه شرکت در این ماتریس مشخص خواهد شد.

این روش که به‌عنوان روش جنرال الکتریک یا شبکه برنامه‌ریزی استراتژیک کسب‌وکار نیز شناخته می‌شود، ابزار دقیقی است که در کلیه مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک کاربرد دارد. ماتریس داخلی – خارجی دارای دو بعد عمودی و افقی می‌باشد که هرکدام به سه بخش ضعیف، متوسط و قوی تقسیم شده است و ماتریس مجموعاً نه بخش دارد. محور افقی ماتریس، نمایانگر عوامل داخلی و محور عمودی نمایانگر عوامل خارجی است.

باتوجه‌به نمراتی که در ماتریس‌های IFE و EFE به این عوامل داده شد، بخش ضعیف در ماتریس داخلی – خارجی، نمره 1 تا 1.99 ، بخش متوسط نمره 2 تا 2.99 ، و بخش قوی نمره‌ 3 تا 4 را شامل می‌شود، بدین صورت که به طور مثال اگر نمره نهایی عوامل داخلی شرکتی 2.5 باشد، در بخش متوسط ماتریس داخلی و خارجی جای می‌گیرد.

پس از این بخش‌بندی‌ها، 9 قسمت به‌صورت شکل زیر خواهیم داشت؛

چنانچه پس از تشکیل ماتریس داخلی – خارجی، در بخش‌های سبزرنگ قرار داشته باشیم، استراتژی‌های ما استراتژی‌های تمرکز و یکپارچگی جهت رشد و توسعه خواهد بود.

قرارگیری در مناطق زردرنگ، به معنای این است که باید استراتژی‌هایی را به اجرا درآوریم که بتواند وضع موجود را حفظ نماید؛ همانند استراتژی‌های توسعه محصول و رسوخ در بازار.

اما مفهوم قرارگیری در بخش‌های قرمز، این است که باید استراتژی تدافعی (مثل کاهش و واگذاری و انحلال) در پیش گرفت.

• اجرای برنامه استراتژیک و ارزیابی عملکرد

پس از تدوین و انتخاب استراتژی باید زمینه‌ اجرا استراتژی محورهای روزانه و سپس ارزیابی آن را فراهم نمود. گذر از مرحله‌ تدوین و برنامه‌ریزی استراتژیک و قرارگیری در مرحله اجرای آن، مستلزم تغییر در مسئولیت‌ها است. به این معنا که مسئولیت از عهده استراتژیست‌ها برداشته می‌شود و به مدیران بخش‌ها و واحدهای عملیاتی محول می‌شود. این جابه‌جایی مسئولیت سبب ایجاد مشکلاتی در مرحله‌ اجرای استراتژی خواهد شد؛ بنابراین نیاز است که مسئولان بخش مدیریت استراتژیک سازمان، در مرحله‌ اجرا نیز مشارکت داشته باشند.

پیش بینی بورس امروز/ استراتژی روز آخر

به گزارش پایگاه خبری شهر بورس، فراز و فرود قابل توجه شاخص‌کل در معاملات روز گذشته به افت بیش از 5 هزار واحدی آن منجر شد اما نماگر بازار توانست در کانال 1.5 میلیون واحد باقی بماند. اوج پیکار عرضه و تقاضا در نمادهای شاخص‌ساز صورت گرفت به نحوی که در یک ساعت ابتدایی دماسنج

به گزارش پایگاه خبری شهر بورس، فراز و فرود قابل توجه شاخص‌کل در معاملات روز گذشته به افت بیش از 5 هزار واحدی آن منجر شد اما نماگر بازار توانست در کانال 1.5 میلیون واحد باقی بماند. اوج پیکار عرضه و تقاضا در نمادهای شاخص‌ساز صورت گرفت به نحوی که در یک ساعت ابتدایی دماسنج بازار افت 20 هزار واحدی را تجربه کرد اما بازگشایی یکی از همین نمادهای شاخص‌ساز، جو بازار را به قدری تحت تاثیر قرار داد که افت شاخص‌کل فقط به 0.36 درصد برسد.

در مقابل روند شاخص‌کل هم‌وزن همانند اغلب روزهای اخیر مثبت باقی ماند. استراتژی سهامداران بعد از ریزش سنگین بورس تغییر کرده است و حفظ سودها و نوسان‌های هرچند اندک، اولویت اصلی سهامداران قرار گرفته است. از آن جایی که برخی از سهامداران اعتقاد دارند روند نمادهای بزرگ از مولفه‌های غیراقتصادی تاثیر بیشتری می پذیرد، این روزها نمادهای کوچک‌تر بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند.

بیشتر بخوانید
مشمولان روش غیرمستقیم سهام عدالت در سامانه سجام ثبت‌‌نام کنند

روند معاملات روز گذشته اگرچه از افزایش عرضه‌ها حکایت داشت اما حجم تقاضا در بازار همچنان قابل توجه است. بخشی از عرضه‌های روز گذشته به خاطر عرضه‌های اولیه بود و انتظار می رود امروز نیز ادامه داشته باشد. اما فارغ از این فاکتورهای زودگذر، شرایط بازار سرمایه همچنان مساعد بوده و با رکود بازارهای موازی و چشم انداز مناسبی که از گزارش‌های 9 ماهه انتظار می‌رود، افق بورس همچنان روشن است.

آخرین قیمت‌ها از بازارهای جهانی از ادامه رشد قیمت مس حکایت دارد. با رشد 0.5 درصدی مس به محدوده 7743 دلار رسیده است. روی نیز نزدیک به یک درصد رشد داشته است و هم اکنون در محدوده 2837 دلار معامله می شود. انس طلا اما اندکی افت داشته است و اکنون در محدوده 1860 دلار قرار دارد و هر بشکه نفت برنت نیز با از دست دادن کانال 49 دلار در محدوده 48.6 دلار درحال نوسان است. بعدازظهر روز گذشته نرخ دلار و طلا اندکی افزایش داشت. هر دلار در بازار آزاد به کانال 26 هزار تومان وارد شد و هر قطعه سکه نیز در محدوده 12 میلیون و 600 هزار تومان دادوستد میشد.

مشتری محوری یا محصول محوری؟

مشتری محوری در یک سازمان چه تفاوت‌هایی با محصول محوری دارد؟ کدام یک از این دو استراتژی در موفقیت کسب و کارها موثرتر هستند؟ آیا امکان پذیر هست که یک سازمان به صورت همزمان هر دو استراتژی را به کار بگیرد؟ در این سری نوشته، به بررسی و تحلیل این دو مفهوم می‌پردازیم.

_🔹 استراتژی‌های محصول محور در کسب و کارهایی مشاهده می‌شود که معتقد هستند اگر یک محصول یا خدمتِ با کیفیت و متفاوت به بازار عرضه کنند، مشتریان مشتاقانه به دنبال خرید آن خواهند بود. به اصطلاح بازاری: «یک جنسِ بِفروش، بریز توی بازار، خودش می‌فروشه!».

🔸 استراتژی‌های مشتری محور در سازمان‌هایی اجرا شده که از زاویه دید مشتری به مسائل نگاه می‌کنند و به دنبال شناسایی نیازهای مشتریان و سفارشی‌سازی محصول و خدمت بر اساس علایق و ترجیحات آن‌ها هستند. این سازمان‌ها با به‌کارگیری ابزارهای CRM، برقراری ارتباط تک به تک با مشتریان را دنبال می‌کنند.

با وجود این که امروز بیشتر کسب و کارها به اهمیت و ضرورت مشتری مداری پی برده‌اند، ولی هنوز هم شرکت‌هایی وجود دارند که با تمرکز بر استراتژی‌های مبتنی بر رهبری محصول، در حال توسعه هستند. این دسته از سازمان‌ها با سرمایه گذاری بر روی تحقیق و توسعه، نوآوری‌های چشمگیری در حوزه محصول و خدمت ایجاد می‌کنند و مشتریان وفادار به کسب و کارِ خود را دارند.

شرکت اپل، یکی از نمونه‌های موفق در زمینه محصول محوری است. این شرکت بدون این که از ابزارهای نوین حوزه وفادارسازی مشتریان مثل باشگاه مشتریان یا متمایز سازی مشتریان استفاده کند، مشتریانی وفادار دارد که حاضرند شب را در مقابل فروشگاه به صبح برسانند تا در اولین روز ارائه محصول، آن را خریداری کنند.

همان طور که می‌دانید، چرخه عمر محصول، معمولا به چهار مرحله شامل معرفی، رشد، بلوغ و افول تقسیم می‌شود. یک سازمانِ محصول محور، به دنبال حداکثر کردن ارزشی است که از دوره عمر هر محصول به دست می‌آورد.

یک سازمان مشتری محور به دنبال حداکثر کردن ارزشی است که از هر مشتری کسب می‌کند. به عبارت دیگر این سازمان، به دنبال افزایش ارزش دوره عمر هر مشتری (CLV) است.

🔹 شرکت‌های محصول محور، بر روی یک محصول تمرکز می‌کنند تا آن را به مشتریان بیشتری بفروشند.

🔸 شرکت‌های مشتری محور بر روی یک مشتری تمرکز می‌کنند و می‌کوشند تا بیشترین محصول ممکن را به او بفروشند.

این دو ارزش کاملا با هم متفاوت هستند. چرخه محصول محوری از خلق محصولی متفاوت برای برآورده کردن یک نیاز، شروع می‌شود و به فروش این محصول به تمامی مشتریانی که به آن نیاز را دارند، منتهی می‌گردد. چرخه مشتری محوری از برقراری ارتباط تک به تک با هر مشتری شروع می‌شود و سبدی از محصولات و خدمات را به صورت ویژه برای او سفارشی سازی می‌کند.

آیا محصول محوری و مشتری محوری در تضاد هستند؟ آیا بهتر است ابتدا یک نیاز برآورده نشده را پیدا کنیم و با ارائه یک محصول برای آن، به جستجوی مشتری بپردازیم؟ یا این که به قول آقای سِت گادین، به جای جستجوی مشتری برای محصولات، باید به دنبال محصول برای مشتریانمان باشیم؟

با کمی تامل متوجه می‌شویم که محصول محوری و مشتری محوری، با هم در تعارض نیستند. حتی تاکید بیش از حد بر یکی از این دو، بدون پرداختن به دیگری، ممکن است سازمان را به شکست نزدیک کند.

اگر با اتخاذ استراتژی‌های محصول محور، تمام تمرکز خود را بر روی ویژگی‌های فنی محصول بگذاریم و از مشتری غافل شویم، به خطا رفته‌ایم. مشتری محوری هم به تنهایی کافی نیست. هیچ کس حاضر نیست محصولی را بخرد که نیازهایش را برآورده نمی‌کند.

💡 آقای Don Peppers الگویی خلاقانه و کاربردی برای تحلیل یکپارچه این دو استراتژی ارائه کرده است که این نمودار در بالای این نوشته قابل مشاهده است.

به اعتقاد آقای پِپِرز، یک سازمان برای موفقیت در شرایط رقابتی باید دو کار را به صورت همزمان و به خوبی انجام بدهد:

1️⃣ قادر باشد یک نیازِ مشتریان را شناسایی و برآورده کند.

2️⃣ مشتریانی را پیدا کند که به دنبال برآورده کردن آن نیاز هستند.

در این نمودار، محور عمودی بیانگر “میزان برآورده شدن نیاز توسط مشتریان” و محور افقی بیانگر “تعداد مشتریان” است. به این ترتیب می‌توانیم مشتری محوری را در راستای محور عمودی و محصول محوری را در راستای محور افقی ترسیم کنیم.

استراتژی رقابتی محصول محور، به دنبال پیدا کردن حداکثر تعداد مشتری است و در جهت “افزایش سهم بازار” تلاش می‌کند. استراتژی مشتری محور، با تمرکز بر روی نیازهای هر مشتری و برآورده کردن آن، در پی “افزایش سهم از مشتری” است.

🎓 این مدل مفهومی، به زیبایی رابطه بین محصول محوری و مشتری محوری را در سازمان به نمایش می‌گذارد و کمک می‌کند تا تمامی فعالیت‌های سازمان برای افزایش سهم از بازار و سهم از مشتری، به صورت یکپارچه، هم‌افزا شوند.

در صورت تمایل، نقطه نظرات خود را در این زمینه با ما دیگران به صورت یادداشت در زیر این نوشته به اشتراک بگذارید.

معرفی یک استراتژی کم‌ریسک برای خرید و فروش بیت کوین !

با نگاهی اجمالی به تاریخچه معاملاتی بیت کوین متوجه می‌شویم که این ارز دیجیتال در تاریخ خود نوسانات بسیار شدیدی را تجربه کرده است. این نوسان‌های قیمتی بسیاری از تریدرها و معامله‌گران ارزهای دیجیتال و مخصوصا BTC را عصبانی و برآشفته کرده است. گاهی ریزش‌های دو رقمی باعث تحمیل زیان سنگین به حساب معاملاتی معامله‌گران شده است. انتخاب بین ترید کردن یا هودلر بودن Bitcoin، همواره یکی از مباحث داغ میان فعالان این حوزه بوده است. بسیاری از افراد معتقدند در بازه‌های زمانی که Bitcoin نوسانات زیادی دارد، بهترین استراتژی، نگهداری بیت کوین و معامله نکردن است. اما اگر راهی وجود داشته باشد که سود خوبی نصیب معامله‌گران کند، آیا بازهم بهترین انتخاب ترید نکردن است؟ به طور خلاصه بهترین روش خرید و فروش در بازار بیت کوین چیست؟

مجله اکونومتریک در گزارشی یک روش معاملاتی بسیار ساده را معرفی کرده است که در بازار بیت کوین بازدهی خوبی داشته است. مطابق گزارش اخیر مجله اکونومتریک، این روش ترید و معامله حتی برای افرادی که تحمل ضرر در بازارهای مالی را نداشته و حتی با از دست دادن درصدی از سرمایه خود برای چند روز، دچار تشویش می‌شوند نیز مناسب است. استفاده از این استراتژی برای تریدرهایی که به طور روزانه معاملات خود را انجام می‌دهند و مدام خرید و فروش انجام می‌دهند و همینطور برای معامله‌گرانی که دید بلندمدت دارند نیز قابل اجراست. همواره تریدرها و معامله‌گران به دنبال بهترین روش معاملاتی هستند و گمان می‌کنند که این روش یک روش پیچیده و دشوار است. اما گاهی یک روش ساده بازدهی مطلوبی دارد.

معرفی بهترین استراتژی برای خرید و فروش بیت کوین

در بازار ارزهای دیجیتال افراد بسیاری ادعا می‌کنند که به روشی دست یافته‌اند که سوددهی آن تضمین شده است و بهترین روش برای ترید است. اما دلیلی برای اثبات ادعای خود ارائه نمی‌کنند. در این مقاله قصد معرفی چنین استراتژی را نداریم. روش ارائه شده در این مقاله، بر اساس تحقیقات انجام شده در بازار بیت کوین بازدهی خوبی داشته است. این استراتژی معاملاتی تنها یک ابزار تحلیلی دارد؛ میانگین متحرکه ۲۰۰ روزه. تقریبا ساده‌ترین ابزار در تحلیل تکنیکال استفاده از میانگین متحرک‌هاست. این اندیکاتور میانگین قیمت در یک دوره زمانی مشخصی را محاسبه می‌کند، مثلا ۲۰۰ روز. خرید و فروش بیت کوین در این روش تنها بر اساس اندیکاتور میانگین متحرک است و هیچ ابزار دیگری برای انجام معامله احتیاج نخواهیم داشت.

تنها زمانی وارد یک معامله شوید که این استراتژی به شما اجازه ورود می‌دهد. باید به این قانون همواره پایبند بود. اما این استراتژی بسیار ساده است:

زمانی که قیمت میانگین متحرک را به سمت بالا شکست، خرید کنید. برعکس زمانی که قیمت میانگین متحرک را به سمت پایین شکست، فروش بزنید.

بهترین روش برای معامله ارزهای دیجیتال، ساده‌ترین استراتژی است. در اینصورت ریسک ترید نیز کاهش می‌یابد. در مقایسه با دیگر روش‌ها، این روش ریسک پایین‌تری دارد. در بسیاری از روش‌ها برداشت هر فرد با دیگری متفاوت است و یک تریدر بازار را صعودی می‌بیند اما دیگری بازار را نزولی پیش‌بینی می‌کند، در حالی که هر دو بر اساس اصول و روش‌های اثبات شده، بازار را تحلیل می‌کنند. اما برداشت‌های متفاوتی از آن دارند. حال اینکه شکست میانگین متحرک، امری بدیهی ‌است. یا قیمت بالای میانگین متحرک قرار دارد یا زیر آن و در اینجا تفاوت دیدگاهی وجود ندارد. خرید و فروش بیت کوین بر اساس این روش را در تصویر زیر ملاحظه می‌کنید.

با وجود سادگی این روش، بازدهی آن شگفت‌انگیز است. این روش معامله روی نمودار قیمت بیت کوین پیاده‌سازی شده است. از سال ۲۰۱۳ تا به امروز، این استراتژی ۱۵ مرتبه سیگنال ورود به معامله صادر کرده است. ۱۱ سیگنال آن بازدهی بین ۱۰۰ تا ۴۰۰۰ درصد داشته است. اما ۴ سیگنال آن با ضرر همراه بوده است که در بدترین حالت، زیانی معادل ۲۰ درصد را ثبت کرده است. همانطور که ملاحظه می‌کنید این استراتژی بهترن عملکرد را به ثبت رسانده است. خلاصه عملکرد خرید و فروش بیت کوین را بر اساس این روش در تصویر زیر مشاهده می‌کنید.

تصویر بالا بازدهی این روش را در ۱۵ سیگنال صادر شده نشان می‌دهد. محور افقی در این نمودارها، تعداد روزهای معاملاتی و محور عمودی بازدهی سیگنال را نشان می‌دهد. همانطور که در بالا اشاره شد، تعداد ۴ سیگنال از ۱۵ سیگنال، با ضرر همراه بوده که تصویر بالا آنها را با رنگ قرمز نمایش داده است. در بین ۴ سیگنال خطا، بیشترین زیان ۲۰ درصد بوده و این در حالی است که در بین ۱۱ سیگنال صحیح بیشترین سود ۴۰۰۰ درصد بوده و این در حالی است که بالاترین سود ثبت شده ۸۰۰۰ درصد بوده است.

نقطه خروج در این روش معامله بیت کوین کجاست؟

بهترین روش برای مدیریت سرمایه در هر معامله سه قیمت برای ما اهمیت دارد: نقطه ورود، نقطه خروج و حد ضرر. تا اینجا در مورد نقطه ورود صحبت کردیم. اما در مورد حد ضرر و نقطه خروج از ترید صحبتی نشد. در این روش معاملاتی نقطه خروج، برخورد مجدد قیمت با میانگین متحرک است. در مورد حد ضرر نیز تا زمانی که قیمت شرایط ورود به معامله را از دست نداده، نگرانی وجود ندارد و می‌توان نگهداری کرد. اما اجازه دهید در قالب یک مثال نقطه خروج و حد ضرر را تشریح کنیم. حالتی را در نظر بگیرید که قیمت بیت کوین در زیر میانگین متحرک ۲۰۰ روزه قرار گرفته است. قیمت روند صعودی خود را آغاز می‌کند و قیمت خود را به بالای میانگین متحرک می‌رساند. نقطه‌ای که قیمت میانگین متحرک را می‌شکند، نقطه ورود به معامله است. تا زمانی که قیمت به زیر میانگین متحرک نرفته و در بالای آن نوسان می‌کند، از معامله خارج نخواهیم شد و بر اساس این روش معاملاتی باید بیت کوین خود را نگهداری کنیم. به محض اینکه قیمت به زیر میانگین متحرک رفت، اقدام به فروش بیت کوین خود خواهیم کرد. پس در این استراتژی خرید و فروش حدضرر و حد سود، یک قیمت است؛ برخورد مجدد قیمت با میانگین متحرک. مطابق این گزارش، این استراتژی ساده زیان زیادی را به معامله‌گر تحمیل نمی‌کند و برآیند آن سودمند است.

نکات گفته شده در این مقاله صرفا ترجمه‌ای از یک منبع خارجی هستند. این مقاله نباید به عنوان توصیه‌ای برای خرید و فروش در نظر گرفته شود و مسئولیت سود و زیان ناشی از به کار گیری استراتژی گفته شده در این مقاله، به عهده خود کاربران است.

طرز فکر داده محور چیست؟ چطور از آن در سازمان بهره بگیریم

این روزها سازمان‌ها و کسب‌وکارهای مختلف با تصمیم‌گیری‌های زیادی در سطوح مختلف مواجه‌اند. برای اتخاذ تصمیم مناسب در زمان مناسب، خیلی از این سازمان‌ها همچنان به هوش فردی و غریزه مدیران خود وابسته‌اند. منتها سرعت تحولات در دوران معاصر و انفجار اطلاعات از سرعت هوش و غریزه ما پیشی گرفته است؛ پس لازم است در فرایندهای تصمیم گیری تجدیدنظر شود و از علم داده و نگرش سیستمی برای اتخاذ تصمیمات استفاده شود. در این مطلب، توضیح می‌دهیم چگونه می‌توان طرز فکر داده محور را در سازمان گسترش داد.

طرز فکر داده محور چیست و چه کاربردهایی دارد؟

طرز فکر داده محور نگرشی است که به فرد امکان می‌دهد مسائل و پدیده‌ها را بر مبنای اطلاعات و داده‌های در دسترس تحلیل کند. این تحلیل کاربردهای مختلفی دارد؛ برای مثال، کسب‌وکارها می‌توانند با استفاده از علم داده و پردازش داده‌ها تصمیمات بهتری بگیرند.

منتها این‌طور نیست که طرز فکر داده محور فقط به کاربرد علم داده برای تصمیم‌گیری در کسب‌وکارها محدود شود، بلکه پنجره‌ای است که می‌توان از طریق آن پدیده‌ها را تحلیل کرد. ازاین‌رو، کارکردهای آن در زندگی روزمره و شخصی ما نیز مشاهده خواهد شد.

برای مثال، در سال‌های اخیر، اخبار دروغ رواج زیادی در شبکه‌های اجتماعی داشته‌اند. کسی که طرز فکر داده محور داشته باشد، به‌جای پذیرش اولین چیزی که در آن فضا می‌خواند، برای تأیید یا رد آن شروع به جمع‌‌آوری داده‌ها و تحقیق پیرامون آن خبر می‌کند. همچنین، اگر ادعایی مطرح شود، سعی می‌کند آن ادعا را با جمع‌‌آوری مدارک و شواهد پشتیبانی کند.

چطور طرز فکر داده محور را در خود پرورش دهیم؟

نمی‌توان یک‌شبه به نگرش داده‌محور دست یافت. این دستیابی نیازمند تمرین، انتقادپذیری و پذیرش آن دسته از خطاهای ذهنی است که ممکن است ذهن شما هنگام کارکردن با داده‌ها مرتکب شود. برای پرورش این نگرش می‌توان از روش‌های زیر استفاده کرد:

۱. عادت به پشتیبانی از تصمیمات با کمک داده‌ها

وقتی کارتان را در جایگاه دانشمند و تحلیل‌گر داده آغاز می‌کنید، باید به تصمیم‌گیری بر اساس داده‌ها عادت کنید. این تصمیم‌ها شامل انتخاب روش تحلیل داده‌ها نیز هست. منتها عادت‌کردن به تصمیم‌گیری بر مبنای داده‌ها کار راحتی نیست. مغز ما به‌شیوه تکاملی بیشترِ تصمیمات را بر مبنای الگوهای ظاهری می‌گیرد.

برای تغییر به‌سوی طرز فکر داده محور لازم است عادت طرح فرضیه‌ها و حدسیات غیرضروری را کنار بگذارید؛ برای مثال، هنگام کارکردن با داده‌ها، به‌جای آنکه از متغیرهای تصادفی برای تحلیل داده استفاده کنید، مناسب‌ترین متغیرها را برای این کار با کمک مقایسه بین مدل‌های تحلیل انتخاب کنید.

مهم‌ترین نکته هنگام کارکردن با داده‌ها این است که حدس‌زدن بر مبنای غرایز را کنار بگذارید و فرضیات را بر مبنای داده قابل‌مشاهده طرح کنید. برای رسیدن به این مهم، می‌توانید حدس‌هایی را که هنگام کار با داده‌ها می‌زنید یادداشت و سپس اعتبار آنها را با داده‌های در دسترس مقایسه کنید.

۲. توانایی دیدن داده‌ها،‌ آن‌طور که هستند!

به‌غیر از مبنا قراردادن داده برای تصمیم‌گیری، کار مهم دیگری هست که برای پرورش طرز فکر داده محور باید انجام بدهید: نگریستن به داده‌ها آن‌طور که هستند، نه آن‌طور که دوست دارید باشند. مغز ما تمایل زیادی به حذف داده‌های نامطلوب و در عوض برجسته‌کردن داده‌های مطلوب دارد.

در واقع، مغز ما به‌شیوه‌‌ای ناخودآگاه تمایل دارد روی داده‌های مثبت دست بگذارد و انواع توجیهات را نیز برای لاپوشانی داده‌های نامطلوب و بی‌اعتبارکردن آنها نزد ما طرح می‌کند. منتها باید یاد بگیریم هنگام نگاه‌کردن به داده‌ها معنای واقعی آنها را درک کنیم، نه معنایی که ذهن ما مایل به ساختن پیرامون آنهاست.

۳. درک قابلیت‌ها و محدودیت‌های کار با داده‌ها

درک اینکه چه‌کارهایی می‌توان با داده‌ها انجام داد یکی از وظایف اولیه تحلیل‌گر داده است. منتها درک اینکه چه‌کارهایی را نمی‌توان با داده‌ها انجام داد نیز به همان اندازه مهم است. ترکیب این دو انتظارمان از دنیای داده‌ها را واقعی می‌کند.

شرط رسیدن به طرز فکر داده محور توانایی درک ظرفیت‌ها و محدودیت‌های داده‌هاست. برای اندازه‌گیری این نکته که تا چه حد به این مسئله واقفید این پرسش‌ها را از خودتان بپرسید:

• این داده‌ها چطور ارائه می‌شوند؟
• داده‌های ورودی و خروجی کدام‌اند؟
• آیا می‌توانم مسئله را در ذهنم فرمول‌بندی کنم؟
• آیا مسئله موردنظر در حوزه علم داده قرار می‌گیرد؟

ظرفیت‌های طرز فکر داده محور در تصمیم‌گیری کسب‌وکارها

امروزه شاهد افزایش شدید حجم داده‌های در دسترس هستیم؛ داده‌هایی که با کمک ظرفیت‌های دنیای دیجیتال به دست می‌آید. منتها آیا کسب‌وکارها از ظرفیت‌های این دریای عظیم بهره می‌برند؟ به نظر می‌رسد هنوز بسیاری از کسب‌وکارها تصمیماتشان را نه بر مبنای داده‌ها بلکه بر مبنای غرایز، بلندپروازی مدیران، و یا داده‌های تحریف یا محدود شده می‌گیرند.

اینها نشان می‌دهد طرز فکر داده محور هنوز در این کسب‌وکارها جا نیفتاده و جزئی از فرهنگ سازمانی آنها نشده است. برای استفاده از حداکثر ظرفیت داده‌ها لازم است در ساختار تصمیم‌گیری کسب‌وکارها تغییراتی رخ دهند تا طرز فکر داده محور بین اعضا جا بیفتد.

آشنایی با انواع تصمیمات در کسب‌وکار

برای استفاده از داده‌ها در تصمیم‌گیری، ابتدا لازم است با انواع تصمیماتی که هر سازمان یا کسب‌وکار در طی حیات خود می‌گیرد‌ آشنا شویم. این تصمیمات ۳ نوع هستند:

1. تصمیم‌های استراتژیک: هر سازمانی در طول حیات خود گاهی با تصمیم‌گیری‌های مواجه می‌شود که در مسیر برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند سرنوشت آن را رقم بزند. این تصمیم‌ها اهمیت و تأثیرات عمیقی بر تمام تشکیلات و اعضا می‌گذارد و تناوب رخ‌دادنشان بسیار کم است. به‌بیان دیگر، این تصمیم‌ها معدود اما سرنوشت سازند.
2. تصمیم‌های دوره‌ای: این تصمیم‌گیری‌ها به‌تناوبِ بیشتری رخ می‌دهند و برای اداره‌کردن بخش‌های مختلف سازمان گرفته می‌شوند. بخشی از این تصمیمات را می‌توان با فرایندهای هوش مصنوعی خودکارسازی کرد و حضور عامل انسانی را جز در موارد ضروری محدود کرد؛ برای مثال، بررسی وضعیت موجودی انبار و تأمین زنجیره پایدار از مواد اولیه از جمله تصمیمات دوره‌ای است که به‌تناوب در بازه‌های زمانی مختلف در کارخانه یا فروشگاه رخ می‌دهند.
3. تصمیمات خرد و روزانه: تصمیماتی که سازمان یا اعضایش به‌طور روزانه در مواجه با مسائل خرد می‌گیرند؛ برای مثال، ارائه تخفیف به مشتری وفادار یا موافقت با مرخصی یکی از کارکنان از نمونه‌های این تصمیم‌‌گیری‌هاست. نکته‌ای که باید درباره این دسته از تصمیمات در نظر داشت: گرچه این تصمیم‌ها به‌ظاهر کوچک و خردند، برآیند آنها در سازمانی بزرگ می‌تواند در بلندمدت بر روند حرکت و عمر سازمان اثر بگذارند.

طرز فکر داده محور چه تأثیری بر این ۳ دسته تصمیم‌گیری دارد؟

همان‌طور که اشاره شد، استفاده از داده‌ها و گسترش فرهنگ داده‌محوری در بخش‌های مختلف سازمان باعث بهبود و تسریع روند تصمیم‌گیری می‌شود. هرچه تصمیم‌ها در سازمان سریع‌تر و بهتر گرفته شوند، سازمان به‌عنوان سیستم عملکرد بهتری خواهد داشت.

برای مثال، در بخش تصمیمات روزانه، وجود سامانه‌ها و الگوریتم‌های داده‌محور برای رتبه‌بندی مشتریان به فروشندگان برای طراحی و ارائه بسته‌های تخفیفی مختلف کمک می‌کند. در این حالت، دیگر نیازی نیست هر تصمیم به رده‌های بالاتر ارجاع شود و سرعت تصمیم‌‌گیری نیز افزایش می‌یابد.

چطور از داده‌ها برای تصمیم‌گیری استفاده کنیم؟

حال که با انواع تصمیم‌گیری آشنا شدیم، چگونه می‌توانیم از داده‌ها در فرایند تصمیم‌گیری استفاده کنیم؟ در این بخش، فرایند تصمیم‌‌گیری داده‌محور را معرفی می‌کنیم:

۱. تعیین چهارچوب تصمیم‌گیری

پیش از دریافت و بررسی داده‌ها، باید چهارچوب و سطحی را که قرار است در آن تصمیم‌گیری شود معین کنیم. این کار احتمال بروز خطاهای شناختی در شکل‌گیری تصمیم ــ که حاصل بررسی داده‌هاست ــ را کاهش می‌دهد.

۲. جمع‌آوری داده‌ها

حال داده‌های موردنیاز و مرتبط با چهارچوب را پیدا و جمع‌آوری می‌کنیم. مهندسی داده نقشی مهم در این بخش ایفا می‌کند و داده‌های موردنیاز را از بین انبوه داده‌ها فراهم می‌کند.

۳. تحلیل و پیش‌بینی

حال که داده‌های لازم را در چهارچوب موردنظر قرار داده‌ایم، وقت تحلیل داده‌ها فرا رسیده است. بر مبنای داده‌های در اختیار، مدل‌های مختلف را پیش‌بینی و تصمیم‌های مختلفی را طراحی می‌کنیم. توجه کنید که داده‌ها همواره با عدم‌قطعیتی مواجه بوده و اغلب ناظر به گذشته‌اند؛ پس بهتر است بازه تصمیم‌گیری تعریف کنیم.

۴. اتخاذ تصمیم

حالا وقت آن رسیده که تصمیم موردنظر را اتخاذ و اجرایی کنیم. هر تصمیمی باید به‌شکل مناسب به سایر گروه‌های مرتبط اطلاع‌رسانی شود.

علاوه بر این ۴ مرحله اصلی، ۲ مرحله دیگر نیز کامل‌کننده فرایند تصمیم‌گیری داده‌محورند. این ۲ مرحله عبارت‌اند از:

۵. بازخورد

پس از اتخاذ تصمیم، نباید آن را فراموش کنیم. حال باید نتایج و پیامد‌های مثبت و منفی تصمیمات را بر مبنای داده‌های بازخورد جمع‌آوری و تحلیل کنیم تا میزان اثربخشی تصمیمات روشن شود.

۶. اصلاح و تکامل فرایند

پس از مدتی که تصمیمات مختلف را اتخاذ و بازخوردهای لازم را گرفتیم، می‌توانیم به جنبه‌های پنهان تأثیرگذار در فرایند تصمیم‌گیری داده‌محور پی ببریم و آن را در صورت لزوم اصلاح کنیم؛ برای مثال، نقش عوامل انسانی در فرایند را بکاهیم یا بخشی از فرایند تصمیم‌گیری را به لایه‌های پایینی سازمان منتقل کنیم یا برعکس.

چطور طرز فکر داده محور را در کسب‌وکارمان جا بیندازیم؟

اما چگونه می‌توان فرهنگ داده‌محوری و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده را در اعضا و بخش‌های مختلف سازمان جا انداخت. برای دستیابی به این هدف، لازم است برخی ساختارها و عادت‌های فکری در بین اعضای سازمان ایجاد شود.

• تعیین ساختار تصمیم‌گیری در سازمان: ابتدا باید تصویری کلی از اینکه تصمیم در کدام قسمت‌های سازمان ما و به‌وسیله چه کسانی (انسان یا ماشین) گرفته می‌شود به دست آوریم. سپس به این بیندیشیم که طرز فکر داده محور چگونه می‌تواند باعث بهبود هر بخش گردد.
• گسترش فرهنگ داده‌محور: طرز فکر داده محور یعنی توان تفسیر صحیح داده‌ها را در سازمان به اولویت تبدیل کنید. اعمال این اولویت باید از سطوح بالای سازمان و بین مدیران و رهبران اصلی آغاز شود. هرچه فرهنگ داده‌محوری در سازمان بیشتر گسترش یابد، امکان واگذاری تصمیم‌ها به سطوح پایین‌تر بیشتر می‌شود. در واقع، اجزای مختلف سازمان به بلوغ کافی برای تصمیم‌گیری در حیطه کار خود می‌رسند.
• ارتقا مهارت‌ها و توانایی‌های مرتبط: استاندارهایی برای ارتقای مهارت‌های آن بخش از اجزای سازمان که با تصمیم‌‌گیری مواجه‌اند تعیین کنید. کسب این مهارت‌ها را با دراختیارگذاشتن ابزارهای یادگیری تسهیل کنید. به‌طور کلی، ۳ نوع توانایی برای گسترش طرز فکر داده محور نیاز دارید: (۱) مهندسی داده که به شما توان جمع‌آوری داده‌ها را می‌دهد، (۲) علم داده‌کاوی که توان تحلیل و طبقه‌بندی داده‌های جمع‌آوری‌شده را فراهم می‌کند، و (۳)‌ هوش تصمیم‌گیری که با به‌کارگرفتن مهارت‌های مدیریتی و علوم اجتماعی تصمیم‌گیری می‌کند.
• ساختار انتقال داده: برای آنکه داده‌ها در فرایند تصمیم‌گیری به کار گرفته شوند باید قابل‌اعتماد، مرتبط، تکرارپذیر و از طرف یک منبع رسمی ارائه شده باشند؛ پس لازم است ساختاری را برای انتقال داده بین بخش‌های مختلف طراحی کنید. این ساختار شامل پایگاه داده‌ها، خطوط ارتباطی و… است.

جمع‌بندی

هر سازمانی در طول حیات خود تصمیمات زیادی می‌گیرد، از تصمیماتی که سرنوشتش را رقم می‌زنند تا تصمیم‌های روزانه و جزئی. در همه این سطوح، داده‌ها باعث بهبود تصمیم‌گیری می‌شوند. برای استفاده از ظرفیت این داده‌ها، لازم است فرایند تصمیم‌گیری داده‌محور در سازمان به کار گرفته شود. پیش‌نیاز به‌کارگیری این فرایند نیز گسترش طرز فکر داده محور در بین اعضای سازمان است.

در این مجموعه ارزشمند، تمام نیازمندی‌های شما برای شروع و رشد کسب‌وکار فراهم شده است.
این مجموعه حاصل تجربیات اساتید هاروارد است که هر یک،‌ از کارآفرینان و مشاوران بزرگ در دنیا هستند.